在从事HR工作的近20年中，我觉得无论是哪家企业，只要和人才发展联系紧密、也最常见的就是培训模块。无论是综合素质类、管理提升类、业务拓展类等课程不胜枚举。

不管人才的是什么种族，什么国籍，什么地区、哪些年龄层的人，要想成长，基本都离不开三件事——扩大自我学习与发展的空间，获得他人的认可，得到尊重。

在充满变化的互联网及大数据时代，人才已经是企业发展的核心竞争力，人才培养和组织学习已逐渐成为企业关注的焦点。

面对此环境，企业更需要进行内部知识沉淀和经验传递，促进组织能力的提升，进一步推动企业的变革发展。那么谁来传播并传承，谁来担此重任？这个角色便是我们企业的内部讲师。

的确，系统健全的培训体系包括成熟的讲师体系、课程体系、制度体系和评估体系，其中企业讲师队伍的搭建运营是整个培训体系不可或缺的一环。然而现在很多企业在人力资源管理中面临的现状似乎就是：业绩上不去？部门离职率高？员工积极性不高？管理人员管理水平不高？人才梯队搭建不起来？……

诸如此类的问题，团队都会找到培训部门，想利用培训解决问题。接着培训部门又把救命稻草压在内训讲师队伍上，想通过合适的讲师大牛进行传道解惑，然而放眼望去，找不到合适的讲师，也没有相应的课程，从而把我们HR工作者自己陷入尴尬两难境地。渐渐地，内部培训工作开展、讲师培养项目成了：“只要有人来授课，有课程输出，HR就很高兴了”。

从目前大多数互联网企业的实践来看，讲师队伍的搭建，存在诸多问题，且大多相似，而且没有太有效的解决办法。

内部讲师大多为兼职，在授课技巧，专业能力，课程开发能力，以及课程后期落地跟踪等方面发力不足；

讲师日常工作负荷较高，培训工作与本职岗位工作存在一定冲突，授课时间会一定程度影响讲师工作安排；

同时，对于讲师的内部激励不够，部分优秀的人作为内部讲师的意愿不强，在个人成长的问题也很突出；

存在对公众讲话的恐惧与不自信的现象，有兴趣担任讲师但未达到讲师的授课和专业能力要求等现象。

那么，内部讲师队伍体系到底如何搭建？在产业互联网企业实践多年，我的观点是：基于培训任务中心，搭建运营讲师体系。

在任务积分基础上，健全讲师的选拔、认定、培养、使用、考核、激励、约束机制和制度措施，建设以专职讲师为骨干，兼职讲师为主体、外聘讲师为补充的高素质培训讲师队伍，提高培训质量和效果，为企业培训工作提供师资保证和支持。

跨越20年，开启全新的10年，这是上海钢联发展转型中的关键阶段。组织架构的裂变，团队人数的提升，业务板块的清晰，如何能在快速发展周期中更好的让组织成长稳健，让人员增长稳健，这是作为HR全面思考的课题。

讲师体系的搭建， 这无疑是在组织人才学习发展工作中，非常重要的举措和手段。

既然在钢联，我们已经有一部分的骨干已加入讲师队伍，为何不让这个团队更壮大，更专业化呢？

培训任务中心的定义

培训任务中心，以任务积分机制为核心，通过任务设计发布、任务领取分配、任务完成提交、任务评估考核、任务计分激励等流程环节，通过讲师（导师）任务中心和学员任务中心合力，带动内部讲师队伍体系工作系统的、长效的运行。即基于培训任务中心，培养优秀讲师队伍，搭建知识传承体系的加速器，提高员工岗位胜任力，推动企业人才战略落地。

培训任务中心的构想提出之后，我们通过任务的设定、数据的测算、成长轨迹的参照，关键评定规定的梳理，提出了1.0版本的框架。

首先我们一致认定，任务中心是可以和任务积分挂钩的这一判定，任务积分无论是对整体项目的实现，或是对整体讲师体系的搭建，无疑是起到了至关重要的作用。以下是对细化项的解读与分享：

任务积分-讲师体系的价值

员工层

专业能力提升。内部讲师授课过程，也是对自身的成长进行总结的过程， 能够使自身的综合能力不断提升。

管理水平升级。担任领导和管理岗位，必须对下属进行培育和激励，学习教练技巧，使自身的管理升级。

扩大影响力。内部讲师不断授课，随着学员满意度的提高和公司的宣传，不断扩大在部门、公司甚至行业的影响。

增加新机会。随着专业能力的提升管理水平升级，个人影响的增强，内部讲师必将获得更多的发展良机。

坚实的核心竞争力。基于任务积分的讲师体系，匹配出更多的业务问题的解决专家、更加有效的担任起内部知识的传承桥梁、有效促进组织知识能力的提升，增强企业的核心竞争力。

训练有素的人才梯队。从讲师自身来看，任务积分与讲师等级挂钩，清晰明确的职业发展路径，客观公正的任职资格标准评价体系，从而建立充足的讲师人才梯队；从学员来看，讲师作为培养教练，辅助推动员工的能力成长和绩效的提高，打造企业多梯队的人才储备。

系统健全的培训体系。培训讲师是培训体系的核心支柱，完善的讲师体系，牵动课程体系的建设，同时让培训管理体系更加有效落地，通过培训评估体系形成闭环，不断推动培训体系良性运转和升级。

任务积分-讲师体系的搭建

以任务积分为中心，通过选、育、用、留四环节开展讲师的评选、聘用、培养、评估、激励等工作，对讲师进行日常管理，同时以课程开发实践带动内部讲师技能的提升；结合实践过程优化内部讲师管理体系，形成标准课程体系。

[ 内部讲师之“选”]

通常从公司各级管理人员、技术骨干、业务人才、专业人才等人群中选拔具备内部讲师潜力的人选，乐于担任内部讲师、愿意分享知识，认同企业价值观的人；并具备内训所需课程的专业知识和管理知识，在岗位任职经验丰富，思路清晰，沟通表达能力较好；掌握一定的授课技巧和编写课件材料的能力；具有强烈的学习欲望与自我提升能力的一类人员进入讲师的储备库，并通过培养与认证，逐步构建公司级、部门级的内部讲师体系。

内部讲师选拔的标准：

鼓励发扬“人人能授课，人人是讲师”的积极风尚。

[ 内部讲师之“育”]

生物有基因、人才有密码，优秀讲师也有其共性画像。依据企业的实际讲师能力模型及具体要求，对进入储备讲师库的人员进行辅导培养，帮助讲师认证上岗。

以某公司的讲师能力模型为例，通过优秀讲师的画像及素质模型设计，描绘出要求具备的能力有内驱力、应用力、教学力、控制力、沟通表达力、设计力六大能力。

与此同时，那么对应的讲师培养措施有：

一、授课技能培训。通过对讲师开展授课技能培训，提升其授课能力，选派优秀讲师参加企业内外的新理论、新知识、新技术、新信息等专业性知识培训完善内部讲师培训理论知识；

三、讲师活动开展。开展培训专题交流研讨、开展多种形式教学竞赛活动，加强内训师间的交流与分享，互相学习，提高业务水平等培养措施。

我们希望可以更多地见到站在讲台上的员工，听他们分享智慧，共享成长，推进上海钢联新周期的发展。