1、组织读书分享活动，大家写读后感，就是学习型组织。 

2、提升员工培训时长，中高管们集体参加各种培训就是学习型组织。

 学习型组织（LearningOrganization），美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变糟剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

学习型组织应包括五项要素：

1、建立共同愿景（Building Shared Vision）

2、团队学习（Team Learning）

3、改变心智模式（Improve Mental Models）

4、自我超越（Personal Mastery）

5、系统思考（System Thinking） 

我们看到彼得·圣吉提倡的学习型组织是一个系统工程，强调的是组织的不断超越和系统化提升，而不是学习的动作。所以在很多企业采用读书分享、高管讲课、全员培训等信息输入的形式来标榜自己是学习型组织，这绝对是一种误读。 

从企业存在的本质来看，企业中的学习行为要支持业务发展，是提升业绩指标，推动业务创新。构建学习型组织的基本前提是激发整个组织的学习型氛围，人力资源部门如何推动此项工作？本文给出5个建议。 

1、赢得高管层支持

杰克∙韦尔奇非常重视人才培养，其创办了克劳顿管理学院，每隔一周就会到克劳顿学院讲课，里头诞生了近140位世界五百强CEO，在全美《财富》500强中，有173家公司的CEO是从GE出去的，GE被称为CEO锻造工厂。 

在国内，中化集团董事长宁高宁也特别重视人才培养，曾创办中粮书院、华润大学，经常出现了培训课堂上为管理者授课。民营企业里方太的茅忠群是重视人才培养的典范，创办方太大学并亲任校长。 

但是如果公司高管层并不是这么重视人才培养工作，那如何赢得他们的支持？我们知道平衡计分卡，分为财务、客户、运营、学习和成长四个维度，企业发展就是要平衡四者的关系，如果仅仅追求短期的财务目标，就是出现短视行为，可能会影响企业的长期发展。

所以高管不重视人才培养，可能是因为把更多时间精力用在了业务发展上。所以，赢得支持，就要让高管看到员工学习与其关注的重点工作之间的关系，这种关系最好是强关联。 

比如，高管关注数字化转型，那就要基于这个大的转型工作拆分为具体的工作事项，包括对于员工日常工作的要求，然后匹配相应的学习内容。任何学习主题都与数字化转型关联，甚至项目名称、课程名称中都要将数字化转型作为定语，比如“数字化转型下的营销能力提升训练营”“数字化转型下的运营效率提升训练营”。 

所以，不要将学习和工作割裂开来，要研究公司战略，研究高管的关切点，将学习支撑到公司战略。 

同时，要及时向高管呈现学习进展和效果，让他们尝到甜头，认识到学习的重要性。 

2、寻找积极配合者

工作中要有同盟军，就像是改革开放初期让一部分先富起来。我们要学会聚焦资源做大事，不要将资源平均分配。这就是压强原理。

如果有10个部门，这些负责人里一定有喜欢学习也希望团队爱学习的人。你要通过前期接触找到积极分子，一起合作把他们打造成标杆。当然这个假设也许是错的，如果贵公司这些业务部门的负责人都不爱学习，那只能说明贵公司的干部选拔机制甚至是企业文化出了问题。脸书首席运营官，被誉为“脸书第一夫人”的谢丽尔·桑德伯格在《向前一步》中指出，“学习力是一个领导者必须具备的重要素质”。桑德伯格除了学习业务知识攻读了哈佛大学商学院MBA外，还学习了如何处理职场中的性别歧视，如何营造良好的伴侣关系并在婚姻中彼此成就，如何平衡企业高管和两个孩子母亲的角色冲突。持续的学习，不断的自我认知更新，最终使得桑德伯格成为福布斯上榜的前50名“最有力量” 的商业女精英之一。 

国药大学在2011年成立，我们希望一改过去培训就是上课的传统观念，希望让培训可以支撑到组织的发展，真正将效果落地。我们需要找到支持部门。经过调研，我们确定财务部作为第一个重点合作的部门。财务部负责人是上海财经大学毕业的高材生，曾在四大做过合伙人，年轻有为，追求进步；而整个财务团队有1000多人，分散在全国各地300多家子公司，能力参差不齐。但他们对于整个公司财务体系的构建和财务安全十分重要，他们能力的提升对于整个公司的健康发展具有战略意义。

于是我们一拍即合，基于负责人的支持和推动，员工的参与度也很高，我们滚动开班，每次开班通知发下去1个小时内就会报满。这个过程中我们还打造了一批财务专业的内训师，他们陆续晋升为财务经理或财务总监，成为财务队伍的中坚力量。 

这个项目成为标杆示范项目，我们在多个场合向各级管理者展现系统化培养员工的价值。激发了众多部门和我们合作的积极性，构建了国药大学良性发展的增长飞轮。

所以，HR要在组织中寻找突破口，找到Sponsors，这是众多工作的基础。

3、点燃可点燃者

日本经营之神稻盛和夫在《干法》这本书中把员工分为三类：自燃型、点燃型、阻燃型。何为“自燃型”人呢？这类人从来不需要别人吩咐才动手，而是积极主动地去找事情做。这类人容易自我实现。“点燃型”人也可称为“可燃型”人，跟点火就能燃烧的可燃性物质一样，当这类人受到指示或者接触到“自燃型”人时，就会散发热情，主动做自己该做、能做、愿意做的事情。这类人往往勤勤恳恳做事，为社会创造价值，个人能得到成长。最后一类人被称为“阻燃型”人或“不燃型”人，他们对工作麻木，给他能量也绝不燃烧，即使有能力也因缺乏激情，以至将自己能力埋没。

想想看，你们公司这三类员工的比例分别是多少？你是属于哪种类型的员工？

成长动机是一个员工非常重要的素质，这非常考验贵公司的招聘能力，当然根本上来看是贵公司的成长性、企业文化、工资水平等决定了招聘到的员工的水平。也存在另外一种可能性，如果找到的是自燃型员工也可能会因为贵公司的文化、体制而逐步变为阻燃型员工。

员工工作的状态也会反映在学习上。自燃型员工显然是追求进步的员工，也会爱学习。所以，我们不能盯着不燃型员工，而是要找到这些自燃型和可燃型的员工，点燃他们，带动整个组织的进步。

具体可以通过选拔储备干部、培养内训师、选导师、选专业带头人等方法让这些人涌现出来。让他们不仅自己爱学习，还要带动身边的伙伴学习，牛人不仅仅是自己牛，而是还能帮助别人牛。当然对于有贡献的员工要给予适当的精神和物质激励，让学习者和有贡献者受到正反馈。 

4、宣传优秀成果

给团队一个爱学习的理由。及时在组织内宣传优秀的学习成果，包括带来业务发展、推动业务创新、实现个人晋升等。

在组织内宣传结果的会比较多，但是很少会宣传过程。过程就是要找到学习对于这些结果的助推作用，然后让大家学习努力的过程而不是仅看到结果。

人力资源部门要持续跟进被培养的员工，因为改变需要一段持续的时间而非一蹴而就。所以要有一个重点项目和重要培养对象的清单，发现闪光点，及时传播出去。

在人才培养中的一大忌讳是将培训等同于培养，在华为对于新入职员工有180天的详细培养计划，会对这180天有持续的跟进。在米其林对于储备干部也有1年的培养周期。

所以在跟进这些员工的过程中，我们会发现他们的改变，及时传播出去，就可以点燃更多人，然更多人看到学习的价值。  

5、组织学习竞赛

有人说搞管理就是搞运动，有关部门可以在组织内经常组织和学习、创新有关的竞赛活动。比如业务能手PK赛、创新案例比赛、知识竞赛等。一是可以激发员工的斗志；二是发现优秀的人才和经验，进行传播，起到标杆示范作用；三是能够给组织带来活力。

需要说明的是竞赛活动的前提是不影响组织的正常经营，竞赛的内容要和业务相关。比如很多企业组织内训师大赛，建议内训师所讲内容必须是和组织战略和业务发展紧密相关的内容，而不是秀演讲技巧。目的是传播他们在工作中的最佳实践，助力企业知识管理和企业创新。

早在2012年，携程就成立了创新推进委员会，旨在加速内部创新，鼓励员工大胆创新，孵化创新项目。该创新推进委员会每季度进行一次内部创新建议与项目评估，在机制、模式和业务上进行全新的实践与探索。这种创新激励制度已经演变为更直接的携程系创新大赛，并鼓励各公司联合推出创新产品。这种不拘一格降人才的创新机制激发了年轻人的想象力，比如你在携程订票后会收到携程微领队的邀请，即把同一天去往同一个目的地的客人，以社群的形式组织在一起，再配以携程的服务人员，当地的达人，在这个社交群里提供信息咨询、订单服务、行中救援、产品预订。这也是全球首个在线旅游公司提供的大规模的行中服务。

所以，组织竞赛活动的底层是激发组织活力，让优秀的学习者涌现出来，鼓励学习、创新和进步。

请评价下，贵公司的学习型氛围是否浓厚？基于以上5点，你认为如何激发组织学习氛围？