英特尔HRBP：从熟悉业务环境开始   

英特尔的HRBP培养首先着眼于业务方向的学习，这跟内部HRBP的渠道是分不开的——英特尔的70%的HRBP通过内部培养，30%为外部招聘。HRBP的，总体有三个渠道：

1、从COE 转向HRBP

在很多情况下，COE 在做解决方案的过程中与业务有较多接触之后，其个人如对业务具有兴趣，同时业务部门对其个人能力也表示认可，COE 则可转岗至HRBP。

2、传统人力资源部门的员工转向HRBP

如员工关系或绩效管理部门，其在06 年以后逐步转型做与业务相关的人力资源的战略规划、解决方案的规划，以及人力资源交付的工作，进而逐渐转型为HRBP。

3、OD 转向HRBP，少部分的HRBP 由OD 转型

OD（组织发展）是通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效，帮助组织提高效率和活力。

OD从组织的视角，解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题。组织发展同样离不开对战略、业务、环境和人才的关注，即洞察环境的变化，从战略出发，以组织的视角，依靠人才落地，来解决业务发展的问题。

从HRBP的来看，HRBP人员更多来自于人力资源管理这个领域的，所以HR的专业知识不需要从最基础的开始来恶补，他们的HRBP的培养开始主要着眼于业务方向，阶段性地补充业务知识，层层递进。

但是也不排斥一些专业知识的充电，比如在组织变革方面，HRBP 在个人层面、或组织层面需要具有的一些能力和技巧，例如团队建设、个人辅导（personal coaching）、领导力项目、流程的优化等，英特尔内部都会使用专业的资源，系统性地培训HRBP。

在人力资源构架转型的过程中，尤其是转型初期，HRBP能否发挥战略伙伴的价值，主要取决于人力资源及HRBP在业务部门的地位，即业务是否认可HRBP是其合作伙伴。

为了让HRBP深入了解业务，熟悉业务环境，初始阶段，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，最有效的培养方式是直接放到HRBP 的角色上，深入业务，开始实战阶段，跟着师傅/前辈解决实际问题，直接上战场历练，边看边学。

师徒制能够让新来的员工更快、更好的融入公司，和让后进的员工及时跟上团队的步伐，形成团队的“梯队建设”，也能让“师傅”体验到更多的职业成就感，也有效锻炼了师傅的领导力。

在这个阶段，主要是为了让HRBP和业务建立起关系，直接深入业务部门，业务知识较为容易获取，只要HRBP 的个人建立关系的能力过关，与业务在一起的时间够久，业务知识一定会得到积累。

第二阶段开始整合资源，学会借助外力处理事情。之前传统的负责人力资源某一块工作的HR员工转型后做HRBP总是经常需要向业务部门出一个整体解决方案，当然，这需要一个过程，所以人力资源整合的能力更加重要。

尤其在SSC 和COE 更加成熟之后，HRBP 需要注重人力资源的整合，以对业务产生更大的影响。因此，在这一阶段的培养，企业会让HRBP 在COE 有6~12 个月的轮岗，进而在COE 建立自己的关系网，并学会COE 的专业语言，也会让COE 到BP 这边来轮岗，进而双方会有共同的语言，更有利于沟通。

雀巢HRBP的培养：根据测评结果找差距再制定培养方案 

在HR 制度和工作流程的优化下，雀巢的HRBP 也具有其非常明确的胜任力要求，并且根据工作职责所需具备的能力要求（关键经验要求），HRBP 可进行测评，同时也包括其直线经理对其的评价，根据测评结果，找到差距之后会有对应的培养方案，包括培训和项目。

雀巢有一些测评的工具，以帮助HRBP 评估自己，每个模块有其对应的具体要求――包括Junior HRBP 和Senior HRBP，围绕着图中六个模块，对不同层级的HRBP，雀巢都有非常具体的能力和行为要求。

针对每项具体的能力和行为，HRBP 本人可以进行自评，其直线领导都将对其进行打分。

【打分标准】：（在1到5 之间进行打分）

1 分：不知道――对该项技能或知识不知道/ 不了解

2 分：知道，但还是有差距存在

3 分：非常清楚

4 分：非常熟练，并且会运用

5 分：专家，不仅知道和运用，而且能够很好地辅导他人

针对自评和领导要求之间存在的差距，企业则将进行针对性补强。如何补足能力差？

雀巢内部有一些提升方式，同样遵循70-20-10 的原则――10%部分培训，20%部分通过Coach 的指导（Coach 来自于HR 或Business）；更多的是70%，通过日常的工作，比如领导某个项目，或融入相关的团队工作、轮岗等。至于采取什么样的方式，是70%、20%还是10%，更大程度上取决于HRBP 的测评所体现的能力差。

针对以上六大模块的能力要求，在每一模块下，雀巢有其具体要求――作为不同级别的HRBP（Senior BP、Junior BP），有其不同的职业发展要求。

HRBP 职业发展同样基于70-20-10 原则。例如，针对战略伙伴这一角色（Strategic Partner），在70% 的部分，会要求HRBP 具有领导并负责一个HR 的项目（Project）、人力资源的整合等相关经验；在20% 的部分，将关注HRBP 是否参与过一些教导（coaching）的过程、或关系的建立（relationship building）等相关经验；10% 部分则将关注HRBP 是否参与过某些培训，并掌握一些基本技能。

华为HRBP培养：因角色认知来定 

华为HRBP培养的方法主要是通过角色认知来明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针对不同业务背景的人因材施教；HRBP的职责定位和角色认知是整个培养方案的主要依据。

培养方案借鉴业界能力提升的3E理论（721模型），主要从应知应会培训、赋能研讨会和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。

  1、应知应会 

应知应会主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱等问题，帮助HRBP掌握推行或执行HR工作的知识和方法，一般是借助公司E-learning平台完成基础知识的学习，是根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案。

应知应会学习内容有公司产品知识学习（参观展厅、站点机房等）；与主业务流程相关的知识内容、华为人力资源相关政策、理念、流程及相关HR业务模块的知识以及与HRBP角色认知中相关知识性内容。

 2、赋能研讨：集中研讨 

通过急用先学，解决新上岗HRBP为胜任工作，核心技能不足等问题。赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对赋能方案，因材施教。

华为的HRBP分为HRBP管理者和HRBP专业人员，核心三个能力：

1、业务能力：业务战略解读与执行能力。

2、管理能力：项目管理能力与团队管理能力。

3、HR专业能力：人力资源专长，对政策理解和应用。

赋能研讨的主要内容也是根据核心能力培养来设置的：

其中，BLM（Business Leadership Module：业务领导力模型）概述是华为中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架 ，同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。

教练式辅导就是“帮助”，让人力资源的价值得到更大程度的发挥，教练式辅导的招式是GROW，制定目标-了解现状-讨论方针-确定意愿，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。

 3、实战中提升能力 

实战中能力提升主要是围绕HRBP的关键活动，采用PARR(Prepare-Action-Reflect-Review)和团队合作的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值。

因为华为定的基调是HRBP与部门主管是合作关系，合作关系主要表现在三方面：

1、部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的成功负责；

2、HRBP要为主管提供人力资源管理有力的支撑和协助；

3、HRBP的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成功，促进组织和个人的共同成长。

在工作中，HRBP应该提供给业务部门的帮助有：提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案；HRBP作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作；伟PM/PL提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力，进行周期性的组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议；作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道。

基于这些，HRBP主要参与的业务活动由80X规划、运作AT会议、绩效管理、TSP继任计划、MFP经理人反馈计划等，以PARR+团队作战的方式交付，而且准备度高的HRBP还会实时分享优秀实践！

其中，MFP（经理人反馈计划） 是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队 反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。   

 MFP实施三大步骤：认真的报告解读是起点；富有成效的反馈会议是关键；后续的行动真正体现效果。 

 阿里巴巴：政委上岗五部曲 

最后再分享一下业界标杆阿里的政委培养计划：

一、百年大计培训（20天）

熟悉产品知识，公司文化，大区文化

初步了解hr的四大角色

和区域人员的交流

收发区域邮件

用邮件的形式向区域介绍自己

大区新人沟通、帮助学习

二、HRG在岗培训（10天）

各Function轮岗学习

公司、Div、HR组织架构

HRG的三大任务

四大角色和三种境界（区域培训）

三、拎包上岗(30天)

了解大区后台相关部门的职能与作用：到服务部、市场部、培训部、招聘部各三天的学习

了解大区市场情况，了解各销售岗位的业务流程：到其他区域拎包

了解区域经理和其他hr的优势和如何开展工作

参加一次启动会议，特别关注月度会议流程

向大政委Review总结

按照模块学习：学习HR制度

四、交接工作

人员盘点表（m0、m1.5人员、区域经理情况说明，区域架构图）

六个重要文档（离职文件，面试记录表格，员工记录表，员工病假条、免死金牌记录表、工资表）

招聘计划和渠道（招聘专员联系方式，详细资料）

团建费的交接（附上团建申请的表格）

区域年度计划和实施进展

五、独立工作

与区域经理破冰，介绍自己

与区域经理交流区域年度目标（业绩目标和团队目标），区域的总体情况，人员情况（标杆员工和问题员工）

主管层面的交流，与主管的破冰，交流主管组的年度目标，总体情况以及人员的情况

组织一次和区域经理、主管的放松式交流