二胎政策放开，职场新生代裸辞，随着时代和政策的变化，人力资源部面对各机构和部门要求加人的压力与日倍增。解决这个矛盾，靠人力资源部加人只能是解决一时，解决不好还可能陷入无休止的“拆东墙补西墙”的救火状态。一方面，从深度来看，必须解决人才流失的根源性问题，另一方面，从长远来看，必须通过人才培养来解决人才队伍的持续供给，两个方面相结合，才是“治本”之道。

本文仅分享人才培养解决人才队伍持续供给这一个方面。在尊重客观的基础上，人才培养工作最关键的角色和责任人不是人力资源部，而是直线管理者。加人需求多的管理者，大概率存在以下两种“短视”状况：

重使用，轻培养。当前市场竞争和业绩压力巨大，管理者的注意力聚焦在如何保证日常运营和完成年度业绩指标上，最渴望的就是人拿来就能用。因此，仅从当前业务需要和岗位要求出发，寻找目前可使用的人才，解决当前的人岗匹配问题。还无暇顾及如何通过培养，实现组织、岗位、人才的动态匹配。

重结果，轻规划。通过人才盘点来寻找人才，但并没有重视人才盘点后的培养规划。人才成长与进步更多依靠个人自然生长，管理者只看员工成长进步的结果，而没有从组织与人共同发展的角度，进行培养规划和过程管理。

一、原因分析：管理者对人才培养工作，为什么理论重视，行动忽视？

我们用“要事-急事”象限图分析一下：

短期业绩导向，使业绩的重要性和紧急性不断强化。甚至压倒一切，在要事急事中一枝独大。

人才培养具有长期性。所谓十年树木百年树人，人才培养往往需要较长的时间，并且成效往往在日积月累之中逐渐显现。但短期业绩压力使管理者等不及人才慢慢成长。

我们会发现，在管理者的要事急事象限图里，人才培养往往是“重要但不紧急”的事情，当管理者的“重要且紧急”的事情越来越多，覆盖了其几乎全部的精力时，人才培养这样“重要但不紧急”的事项往往就被搁置了。

二、破解之道：给HR支招

实践证明，直线管理者，特别是一把手，对人才培养工作的重视程度和担责程度，是人才培养工作成败的决定性因素，所以，HR要把“C位”留给直线管理者。那么，人力资源部可以创造哪些催化剂，使各级管理者主动参与并发生人才培养的化学反应呢？

干部绩效评价兼顾长期和短期

绩效考核是指挥棒，要引导管理者关注人才保留与培养，就必须在考核中增加人才保留与培养指标及权重。

以近几年人才流失严重的银行业为例，某些银行对经营管理者的考核打破年度短期业绩考核的传统方式，改为3年聘期考核，并且在聘期考核指标体系中增加长期的、基础性的、驱动性的指标，使干部考核兼顾长期和短期，人才培养这样的重要不紧急的事项真正进入管理者视线范围，甚至成为与业绩并重的事项，落地实施。

再如，某银行在管理者绩效指标中增加核心人才流失率指标，对核心人才从年龄、学历、业绩、能力各方面进行规范和认定，制定指导线并进行量化评估，直观引导管理者关注人才保留和培养。

针对人才培养周期长，短期效果不易显现的问题，需要人力资源部将人才培养划分成可视化、可量化的不同阶段，并对每个阶段的培养目标设置里程碑，在管理者和员工达成阶段性培养目标时，予以及时的肯定和激励。

例如，某银行制定了青年核心人才5年培养规划，将青年人才从入行到成长为核心骨干划分为三个培养阶段，针对每个阶段制定了量化的培养目标和标准，在每一阶段通过积分、考核、评选等方式进行效果评估、检验，并对达成阶段性目标的人才和管理者进行不同形式的奖励。

方法指导具体化、动作化

最后，通过我们近期对银行业管理者的广泛调研，我们发现：很多管理者能够认识到人才培养的重要性，也想着手实施，但迟迟未动的原因是缺乏具体的方法和指引。

在这方面，某一家银行做的非常好，他们给每个核心人才都匹配了导师，对导师进行了辅导方法的培训。同时制定了导师日常辅导动作手册，用于指导导师开展、记录辅导过程和结果。作为导师，只需要按照辅导手册的指引和提醒，逐步完成辅导动作，并记录结果。从效果来看，核心人才的成长速度和满意度均大幅度提升。

《搞定》一书中写到，只有平日里多处理那些“重要不紧急”的事情，才能让“重要且紧急”的事情少发生，从而彻底告别被各种任务和目标追赶的状态，轻松自如地控制和处理一切。

智鼎公司副总裁、资深咨询顾问 李颖