一、培训机构设置

中小型公司由于人员数量不多，不需要设置专门的培训机构，培训工作通常是某个岗位的一项职责，或者是由人力资源部的某岗位兼任培训工作。在此主要针对较大规模的公司培训机构设立专门的培训机构来说：

（一）第一种模式

培训机构置于人力资源部门之下，如下图所示。这种模式优劣势兼具：优势是可以把培训放在整个人力资源系统里考虑，便于形成一个协调、统一的培训计划；劣势是可以把培训只是部门工作的一个组成部分，在遇到其他工作影响时很难保证培训的力度和连续性，同时也很难体现培训在公司中的战略地位。

（二）第二种模式

培训机构与人力资源部在公司中处于同一层次，成为密切协作的两个部门，如下图所示。培训部门在制定培训计划、组织实施培训、对培训效果进行评价等方面仍需要人力资源部提供支持。由于两个部门是平行的，如果两者之间协作不好就会影响培训工作的开展，因此需要在两个部门之上有一个领导充当组织和协调角色。

目前，在很多公司中培训部门不再仅仅是一个业务部门，而且是一个自负盈亏的实体，比如德国大众汽车培训中心就是其中的一个。在20世纪90年代，随着大众公司规模越来越大，员工培训的挑战也越来越大，公司领导层意识到训练部门必须和各个部门合作，为其提供信息支持，对生产中可能随时出现的问题提供帮助和支持。于是在1995年，大众汽车训练公司作为有限责任公司开始其业务活动，其主要业务包括如下6个方面：

（1）公司管理的发展。对管理情况进行诊断和人事发展计划，管理人员的训练和人才库，国际开发和训练项目；（2）教育训练。领导干部与小组的训练项目；（3）劳务市场政策与社会政策项目。促进训练与转岗训练，劳务市场政策倡议的咨询，对公司创建与工业园区的支持；（4）职业训练与进修。职业进修，专业训练与跨专业训练，带有被承认证书的高档次进修；（5）为流程优化做公司咨询。组织发展流程咨询，不断完善流程研讨会，不断完善流程主持人的训练；（6）寻求最高水平。对欧洲、美洲和亚洲人事工作与公司管理中发展趋势的跟踪。

德国大众汽车培训中心实质上反映了培训开发工作在公司中的地位进一步上升，这个训练公司在各地区成为了大众汽车公司与劳务市场的连接枢纽，在这种情况下，培训公司作为一个独立的公司进行运作，自负盈亏，使之相比于单独的部门具有更大的自由，也可以为外部公司提供咨询和培训服务，是一种较新颖的培训结构设置方式。对此，规模较大的公司也可以有所借鉴，这种独立的公司制进一步激发了培训机构的自主性，有助于改善培训质量，还能扩展公司的利润来源。

二、培训流程设计

培训活动的整个过程，大致可以划分为分析培训需求、制定培训计划、教学设计、组织实施培训、评价培训效果五个阶段。

（一）培训需求确认

目的在于确定是否需要培训，什么方面需要培训，主要也包括了几个细分步骤：1、需求动意的提出；2、需求分析，包括排他分析和因素确认，即要排除不是因为人力资源因素而导致的差距，进而确认哪些因素可以通过短时间的培训改善或解决；3、确认培训，确认哪些岗位需要培训，需要提高哪些方面的内容。

（二）制定培训计划

编制培训计划主要包括以下几个方面：培训内容、培训时间、培训方式、培训教师、受训人员以及费用预算和控制。

（三）教学设计

这一阶段是以培训教师为主要执行人所进行的工作，在这一阶段的工作中，公司负责培训管理的员工只是教师的协助。这个阶段，培训教师主要要分析培训内容，制定教学大纲、编制或购买教材、确定培训的具体方式方法。

（四）组织实施培训

实施培训实在公司培训管理部门的组织下，由培训教师实施培训，或者由相关人员开展自学等培训活动，并由该培训项目的组织管理责任人组织对培训结果进行考核、奖惩。奖惩的目的在于督促受训人员认真接受培训，因此奖惩措施不能拖得太久。

（五）培训结果反馈

培训反馈是提升管理水平必不可少的程序，主要包括几个方面的反馈：一是对培训教师的考评，可由项目负责人和受训人员共同完成；二是组织管理水平的考评，主要由受训人员对培训内容、时间、方式等做出评价；三是应用反馈，即在受训人员工作一段时间后对其进行考察培训内容是否落实到工作中；四是总结归档，组织撰写培训报告，善后处理及相关资料归档。